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[鳳凰網] 金川集團“零傷害”安全文化模式開創了安全生產新境界
來源:鳳凰網 | 作者:zgjbgj | 發布時間: 2015-12-19 | 1433 次瀏覽 | 分享到:
金川集團董事長 楊志強

“創建安全文化,讓管理成為文化,讓文化管理安全”這是記者采訪金川集團董事長楊志強中,他不斷強調的一句話。自2009年起,通過建立“金川模式”,集團事故總量下降了 84.1%,較國際同類型標桿企業杜邦、必和必拓等公司以及國內同行業相比,安全管控已達到了較為先進的水平。為此,記者專程前往甘肅金川集團,深入了解如何“奇跡”背后的故事

五要素構建“金川模式”

 自2009 年起,金川集團開始構筑全球化資源開發的布局,形成了以大澳區、美洲區、歐非區和中亞區 4個區域為重點的資源開發格局,以金川為生產經營決策管理中心、蘭州為科技研發中心、上海為營銷中心、北京為資本運營中心的經營管理布局。這意味著整個公司的生產經營管理工作,特別是企業安全、健康和環保必須與國際接軌,才能在全球經濟競爭中立于不敗之地。但是,作為一家集采礦、冶金、化工、建筑等多個高危行業并存的企業集團,由于行業的特殊性,安全風險大,安全問題始終困擾公司的發展。尤其當時整個公司的安全管理仍缺乏科學的安全文化理念導向,還沒有形成一套科學卓越有效的安全文化構架體系,現行安全管理體制機制還不適應自我管控的要求,員工不按工藝紀律、操作紀律做事和不按規章做事的不規則意識和行為依然很嚴重。這一切已經遠遠超出了傳統安全管理所能包涵的范疇。要破解這些安全管理難題,就迫切需要研究構建卓越有效的、具有金川特色安全文化管控體系。基于這一思想,建立“金川模式”對實現安全與國際接軌 ; 對實現零傷害,構建平安企業、和諧企業、幸福企業 ; 對金川集團實現中國百強晉位、挺進世界 500 強,把公司打造成具有國際競爭力的跨國集團這一宏偉目標來說,具有非常重要的現實意義。

  在金川集團股份有限公司董事長楊志強看來,“金川模式”的建立是金川 50多年來在安全發展史上的重大突破。總結起來,最主要是以下幾點:

  一是更加突出以零傷害為核心的理念。把實現零傷害作為企業安全管理的第一要務,秉持“一切事故皆可預防,一切事故皆可避免”和“員工生命安全與健康高于一切”的安全理念,反映了現代企業“以人為本”的必然要求 ;

  二是更加強調系統思考和系統整合。 “金川模式”為企業實現零傷害目標提供了一套思路和方法引領體系, 突出了全面、 全員、 全過程、全方位特征,涵蓋各專業、各領域、各層級,涉及生產、管理、經營各環節、各方面,形成各項工作有機結合、優勢互補、良性互動的良好局面 ;

  三是更加強調持續改進的原則。 “金川模式”的實施過程就是追求安全管控模式由事后管控→缺陷管控→系統管控→風險管控→文化管控逐步轉化的過程,其實質就是持續改進的過程 ;

  四是更加強調安全文化對企業形象的貢獻。 “金川模式”區別于傳統安全管理形式,是安全管理發展的一種高級階段,其特點就是將安全管理的重心轉移到提高人的安全文化素質上來,轉移到以預防為主的方針上來。通過安全文化建設提高職工隊伍素質,樹立職工新風尚、企業新形象,增強企業的核心競爭力 ;

    五是更加強調環境文化氛圍的作用。環境文化氛圍是企業安全文化落地與傳承的關鍵,環境文化氛圍能夠改變人、激勵人和影響人。“金川模式”中把改善和優化環境文化氛圍貫穿于 13 個五階段建設的全過程,通過營造卓越的、濃郁的環境文化氛圍和強大的安全文化場,促進各層級員工安全價值觀念的轉變、規則意識的樹立和良好安全行為的養成。

“金川模式”點滴成長路

 在“金川模式”建設過程中,杜邦、必和必拓等國際知名企業的零傷害理念以及工作前風險思考、任務危害分析等安全管理方法雖然給予了金川集團很大的啟示,但是由于中國國有企業的管理體制機制和用人方式與這些企業有著本質的區別,所以對于金川集團而言,必須結合中國本土企業的管控體制、機制和用人特點加以創新,才能滿足或適應中國本土企業安全管控的要求。

  金川集團能夠誕生“金川模式” ,被廣泛地歸功于三個原因 :一是國家對企業安全文化建設的高度重視,為“金川模式”誕生營造了良好的外部環境。二是金川集團提出了“打造千億企業” “躋身世界 500強” “建設百年金川”等發展戰略,呼喚與其相適應的安全文化管控體系。三是金川集團作為一個集礦山、冶金、化工、建筑等多個高危行業并存的特大型聯合企業,安全生產風險很大,要實現風險預控、可控、受控,必須要建立一套科學、先進、卓越的安全文化管控體系。而最根本的原因是企業要實現“產業報國,企業為民”的“金川夢” ,必須要有一個能夠支撐金川發展戰略實施的安全文化環境。

  “金川模式”為金川集團實現零傷害和長周期安全生產提供了強有力地支撐,從目前的實施現狀來看,進展順利而且卓有成效,目前金川集團所屬的30 家單位中有 18 家單位達到了第三階段向第四階段過渡即零死亡受控階段,有9 家單位達到了第四階段即零重傷受控階段,有 3 家單位達到了第五階段即零傷害受控階段。2012 年,百萬工時事故傷害率為 0.024,連續兩年實現了重傷以上事故為零。較“金川模式”建設前的 2008 年比較,事故總量下降了 84.1%,較國際同類型標桿企業杜邦、必和必拓等公司以及國內同行業相比,安全管控已達到了較為先進的水平。

  通過“金川模式”的深入實踐,近兩年來,集團內部各行業領域工藝系統、設備設施、作業環境本質安全化程度明顯提升 ; 員工遵章守紀、按章操作的意識顯著提高,良好的安全行為習慣已經基本養成 ; 人、機、環匹配化程度明顯提升; 促進企業管理水平的提升,管理成本大幅度下降,工作質量和效率大幅提升,進而促進了公司效益的提升。

  楊志強談到,通過“金川模式”的深入實踐,近兩年來,金川集團發生的最大的變化表現為“三個明顯” ,即事故總量明顯下降 ; 傷害程度明顯減輕 ; 大多數單位實現了零傷害,安全生產形勢明顯好轉,全公司連續 900 多天實現了重傷以上事故為零。比如,過去在金川礦山尤其是采掘作業面, 人們常說“四塊石頭夾一塊肉” ,不發生事故是不可能的,井下采掘作業面片幫冒頂、車輛傷害事故經常發生,職工都不愿意把自己的子女送到井下工作。但從 2010 年以來,我們把礦山安全標準化盤區和樣板盤區建設以及紅區管控作為生產組織安全管控匹配化建設“五階段”第三階段、第四階段的主要任務,形成了統一的標準和管控模式,重點進行建設,礦山井下采掘作業面傷亡事故得到了根本性的控制,礦山井下盤區連續三年未發生死亡事故和片冒傷害事故,井下車輛傷害事故得到了有效控制,為推動全公司安全生產形勢的持續穩定好轉和長周期安全生產發揮了積極作用。

楊志強與“金川模式”

“金川模式”是經過金川集團廣大干部職工在安全生產實踐中不斷總結、升華形成的,是大家智慧的結晶。但同時,作為金川集團的董事長,楊志強在“金川模式”形成和實踐關鍵過程中也起到了非常重要的紐帶作用。

  在“金川模式”建設前期,結合金川集團實施跨國經營的新形勢,在職業安全與健康方面,站在關愛生命、關愛健康這一高度,楊志強提出了要把眼光瞄準安全業績比較卓越的世界知名企業杜邦、必和必拓等公司,要以他們為標桿,建立一套先進的安全文化,用先進的安全文化引領企業安全發展、科學發展、卓越發展和和諧發展的全新思路,并在鎳都報上發表了《以特色安全文化,托起金川平安》的署名文章,為金川集團開啟“金川模式”的研究與建立,奠定了堅實思想基礎與理論基礎。

金川集團董事長楊志強(中)在井下研究工作

 作為金川集團的領路人,楊志強知道“金川模式”是一種全新模式,在實施過程中,特別是“強制被動”第二階段建設中,它的主要任務就是改變員工過去的思維模式,打破傳統的安全管控方式,以先進的安全理念引領員工安全價值觀念的轉變、規則意識的樹立、良好安全行為的養成。即讓不同層面秉持不同理念的員工,上升到一個層面秉承一種理念,按照一種模式管控,做到步調一致,實現零傷害這一目標。為了實現這一目標,往往在實施工程中要采取過硬的強制措施,由于采取了過硬強制措施會引起廣大員工的高度關注,并在部分員工中會出現很強的抵觸心理。金川集團在建設本階段的初期也是如此,針對這一現象,在這一關鍵時期,作為公司的主要負責人,楊志強以最大的力量支持、關心主管部門,并采用公司職代會、安委會、生產經營計劃會等向全體員工表明了公司推行五階段建設的決心,同時他也向全體員工解釋了不改變過去的思維模式,即事后管控、缺陷管控模式,事故多發頻發的管控結果不會改變,平安金川、和諧金川、幸福金川難以實現。只有通過五階段建設,提升管控模式,讓管理成為文化,讓文化管理安全,才能實現零傷害。
   
     與此同時,不僅僅只局限在物力、財力上的支持,更重要的是在方式、方法研究上的支持,楊志強提出了如層級領導“四必做” (即逢會必講安全、下現場必查安全、遇違章必引領與糾偏、每周必研究),“四安全”等多項行為工作模式,為推動五階段建設提供了強有力的支撐。
   
     在“金川模式”深度磨合期,楊志強在公司 《鎳都報》 上再次發表了 《實施文化引領,走安全發展、科學發展之路》的署名文章,提出了“全力打造國內一流、國際知名的安全文化管控模式——“金川模式” ”這一思想,對最終形成國內首創、國際領先的“金川模式”起到了重要推動作用。

建立行業新模式

    在楊志強看來,“金川模式”是可學、能學且不失企業特色的。金川集團有八大行業,多涉及高危領域, 在“一切事故皆可預防,一切事故皆可避免”的安全理念下,零傷害是一定可以實現的。 “金川模式”或許并非完美無缺,但可以給其他企業在理念上以借鑒,即:只要有堅定的信念,積極借鑒先進安全管理思想,并扎扎實實地做工作,安全管理必能上一個臺階,零傷害不是遙不可及的目標。

    “金川模式”并非行業標準、行業規范,它更不是企業制度。這三者都具有企業和行業的特點,所以它們的執行是受行業制約的,不能跨行業執行。而“金川模式”則不同,它不是標準、規范和制度,它只是為企業實現安全文化落地與傳承、實現零傷害提供了一套思維模式和行為工作模式,為企業創建特色安全文化提供了一套“五階段”路徑或方法引領體系。雖然各行各業安全生產特點不同,(如金川集團就涉及多個行業領域,包括礦山、有色冶金、化工、交通運輸、建筑施工、機械加工、電力動力、物流服務等行業。)雖然管理難度大相徑庭,但管控要素是一致的,都要圍繞人、機、環、管四大要素開展工作。而“金川模式”恰恰科學系統地解決了不同行業領域的差異性,圍繞人、機、環、管四大要素提供的一套思維模式和行為工作模式。

    再者“金川模式”是一套安全文化管控集成模式,既然是文化,它不受地域的限制,更不受行業的制約。當然,由于不同的行業、不同的地域企業,有著不同的安全生產特點,所以要完全照抄照搬“金川模式”并非明智之舉,必須結合本行業安全生產特點和各自企業安全生產管理現狀,按照“金川模式” 安全文化建設 “五階段” 路徑,才能真正建立起具有各自企業特色的安全文化,才能為企業實現零傷害提供強有力的支撐。

    近年來,我國礦山企業安全生產形勢正在逐年好轉,但與美國、英國、澳大利亞等國外礦山企業相比,安全生產形勢仍然不容樂觀,究其原因來說,涉及社會、經濟以及管理體制機制等方方面面。以“金川模式”的管控思想來分析,楊志強認為最主要的原因是目前國內大部分礦山企業在安全管理上還處在“事后管控” “缺陷管控”的較低管控階段,也就是安全管理還處在較低管控版本,那么它所直接造成的結果就是事故多發、頻發、傷害程度高。楊志強因此建議,作為一個礦山企業,不能長期用事后管控、缺陷管控的思想管理安全,必須強化管理,用文化管控的思想管控安全。

    楊志強認識,作為一個企業負責人,應該首先必須把安全工作擺在企業管理的首要位置,帶頭踐行“金川模式” ,發揮企業一把手的示范引領作用 ; 同時要支持主管部門的工作,確保“金川模式”建設過程中機制保障和資金保障

“金川模式”未來構想

經過 4年多的建設,“金川模式”取得了較大成效 : 事故總量大幅度下降,傷害程度明顯減輕、大多數單位實現了零傷害,安全生產形勢持續穩定,為公司跨越式發展提供了安全保障。近幾年,金川集團喜獲“中國工業大獎” ,營業收入突破千億大關,邁上了歷史性的新臺階。新的形勢下,公司提出了“資源與資本同抓、傳統與新興并舉、科技與項目帶動、黨建與機制創新、民生與社區和諧”的總體思路, 按照“基業長青、 他業繁茂”的要求,扎根金川,展翅高飛,建設具有國際競爭力的跨國經營集團。

    當金川人滿懷信心,著力建設幸福美好新金川的時候,更應該時刻把安全工作作為公司天字號大事,擺在第一位來著手。在成功構建金川“五階段”安全文化管控集成模式的基礎上,著力抓好金川“五階段”的深度融合工作,真正實現文化引領,著力打造平安金川、和諧金川。與此同時,金川集團也將不斷創新、豐富、完善“金川模式” ,使該模式成為國內一流、國際知名的安全文化管控集成模式。并以全國推廣該模式為契機,全力抓好“金川模式”在金川集團的落地工作,期待著該模式能夠輻射全國各企業,在全國各企業落地,早日發揮它的效力

金川集團董事長楊志強(前右一)前往井下檢查工作





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